編者按
3月22日，國務院國資委公布了最新的“科改示范企業”名單。這次公布的名單與2021年5月份公布名單相比，入選企業數量由209家增至440家。
“科改示范行動”是繼國企改革“雙百行動”“區域性綜改試驗”后的又一國企改革專項工程，選取改革創新緊迫性較強的國有科技型企業，在切實加強黨對國有企業的全面領導、堅決防止國有資產流失的前提下，按照高質量發展要求，進一步推動深化市場化改革，重點在完善公司治理、市場化選人用人、強化激勵約束等方面探索創新、取得突破，打造一批國有科技型企業改革樣板和自主創新尖兵，并在此基礎上復制推廣成功經驗。
今日本版刊發介紹“科改示范企業”——鞍鋼集團攀鋼集團研究院有限公司全資子公司成都先進金屬材料產業技術研究院有限公司（簡稱成都材料院）市場化選人用人經驗的文章，以饗讀者。
本報記者 孟祥林 通訊員 王立英
作為“科改示范企業”，鞍鋼集團攀鋼集團研究院有限公司全資子公司成都先進金屬材料產業技術研究院有限公司(簡稱成都材料院)巧用市場這只“無形的手”，在選人用人方面求新求變，激發了員工的活力與創造力。該院2021年成功入選由國務院國資委改革辦、國務院國資委研究中心編制的《改革創新：“科改示范行動”案例集》。
自2017年6月份成立以來，成都材料院堅持以科技創新為引擎，服務國家戰略，把關鍵核心技術攻關、特種新材料及零部件開發作為主攻方向，研發首發產品、首創工藝、首臺套裝備，現已成長為國家高新技術企業、四川省先進金屬材料增材制造工程技術研究中心、四川省高價值專利育成中心、成都市十大新型產業技術研究院、成都市企業技術中心。實際上，這些成績取得，在成都材料院的改革行動中就已經顯露端倪。
暢通晉升渠道 實現管理人員能上能下
管理人員能上不能下、優秀干部晉升渠道不暢通是干部隊伍管理的難點問題。對此，成都材料院開出了“經理層任期制和契約化管理”“競爭上崗”兩劑改革良方。
牽住經理層契約化管理“牛鼻子”。“4名經理層成員人人頭上有指標，人人肩上扛責任。只要年度或任期業績未完成契約底線就要剛性退出。”面對改革，成都材料院總經理潘成倍感壓力，但在他看來，有壓力才會有動力，有動力才會有進步。
成都材料院按照“一崗一職責，一崗一考核，一崗一薪酬”的原則，在經理層全面推行任期制和契約化管理，建立以營業收入、利潤總額等核心指標為主體，以科技成果、知識產權等發展指標為支撐的差異化考核評價體系，以契約精神的剛性執行，倒逼經營責任、壓力層層傳遞，不斷推動改革、創新、創業工作邁上新臺階。2021年，成都材料院實現營業收入12104萬元，同比增長95%；實現利潤1121萬元，同比增長85%。
推行競爭上崗引領用人風向標。“在公開演講時，我無比緊張、忐忑，畢竟5個人競聘1個崗位，競爭是相當激烈的。當聽到評委公布成績時，自己與第二名僅相差1.52分，真的是險勝。”成都材料院運營保障中心高級經理王唐林在談及自己的競聘經歷時仍抑制不住激動的心情。通過競聘上崗，他順利從研發序列轉崗到管理序列。
自2021年3月份以運營保障中心為試點首次組織競聘上崗以來，成都材料院掀起了一場席卷經理層、機關部門負責人、項目團隊經理等重點崗位的競爭上崗熱潮。目前，成都材料院管理人員競爭上崗比例達到100%，退出比例達到43%；項目團隊經理競爭上崗比例達到73%、退出比例達到28%。通過常態化的競爭上崗，成都材料院徹底打破了崗位終身制，讓想干事、能干事、干成事的人能有機會、有平臺展才華、施抱負。
實行人崗適配 實現員工能進能出
堅持“五湖四海、任人唯賢”的人才觀。成都材料院將黨管干部原則與市場機制相結合，緊扣科技創新創業需求，拓寬社招、校招等多元化用工渠道，以崗位職責和崗位任職資格為依據，注重從業務能力、工作作風、廉潔自律等多角度識人辨人，建立人崗相適的選賢用人機制，從源頭上把好職工進入通道。2021年，該院采用工資一人一議、多地靈活辦公等方式，引進8名高學歷的成熟人才和關鍵后備人才，市場化招聘率實現100%。
實行市場化招聘解決“能進”“能出”問題。長期以來，國企工作被認為是“鐵飯碗”，只要不犯什么大錯誤，工作能力差一點也不要緊。為破除這種錯誤觀念，徹底解決員工“能進不能出”的問題，成都材料院全面推行“雙合同管理”，建立以勞動合同管理為關鍵、以崗位管理為基礎的市場化用工機制；將因年度考核結果不合格、能力不勝任崗位需求、違反規章制度等的員工安排進入賦能中心進行培訓，執行待崗人員待遇，待崗期滿或培訓期滿后競聘上崗；連續2次培訓考試不合格或未成功競聘上崗，就解除勞動關系。
強化考核激勵 實現收入能增能減
“果然工作做得多，獎金就多。”成都材料院一名科研人員驚喜地發現自己今年5月份績效獎金比前一個月多了許多。
成都材料院建立以價值貢獻為導向、“能增能減”、剛性兌現的差異化薪酬分配制度，以業績說話、按業績取酬，對于勇挑重擔、攻堅克難的干部職工，匹配更高的薪酬寬帶，打破固有“大鍋飯”分配模式，全面構建“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”的分配格局。
此外，成都材料院建立科學的考核評價體系，結合研究所、職能部門等考核主體的自身業務情況，差異化設立核心指標、發展指標、關鍵控制指標三大類考核指標，將任務層層分解、責任到人，形成“逐級擔指標、層層抓計劃”的局面。
該院靈活開展中長期激勵。成都材料院探索經理層超額利潤分享，經營層經營業績設基本值、目標值、挑戰值三檔，超過利潤挑戰目標后，將按超過挑戰值額度凈利潤的8%給予獎勵，并將利潤分成的一定比例作為任期激勵延期支付。如在分析表征研究中心試點超額利潤分享，若業務收入超過目標值，則按超額收入所得利潤的50%給予績效激勵。成都材料院還積極推行項目收益分紅激勵先行先試，充分挖掘鞍鋼內部市場，為攀鋼子企業提供的產線、產業工藝升級、工藝降本等當期經營提供技術支持，探索產線項目收益分紅；探索材料院自主培育的科技成果在攀鋼子企業產線實施科技成果轉化實行利潤分紅；鼓勵開拓鞍鋼外部市場，實行分紅激勵內外有別，根據項目收入來源不同差異化設置分紅比例。
“收入能增能減不是簡單的增減，更重要的是從增減中發揮正向激勵導向，讓優者更優，讓劣者變優。2021年，成都材料院收入差距達到8.8倍，打破了平均主義和大鍋飯，充分激發了員工干事創業的激情。”潘成表示，下一步，成都材料院將持續深化改革，破解觀念機制障礙，增強活力、激發動力，勇當改革探路先鋒。
《中國冶金報》（2022年06月14日 06版六版）
