本報通訊員 汪云富 記者 孟祥林
3月7日,鞍鋼集團(tuán)攀鋼攀枝花鋼釩有限公司（簡稱攀鋼釩）板材廠成立，標(biāo)志著該公司以推行大部制、大廠制改革為核心的深化改革工作正式啟動。為進(jìn)一步精簡管理機(jī)構(gòu)、優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和工作職能，提升管理和運(yùn)行效率，激發(fā)內(nèi)生活力與動力，促進(jìn)人力資源優(yōu)化配置而啟動的大部制、大廠制職能變革和專業(yè)化整合，是攀鋼深入推進(jìn)專業(yè)化整合與管理架構(gòu)重塑的一個縮影。
近年來，攀鋼深入學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記關(guān)于國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設(shè)的重要論述，認(rèn)真貫徹國企改革三年行動部署，全面落實鞍鋼集團(tuán)相關(guān)要求，深入推進(jìn)專業(yè)化整合與管理架構(gòu)重塑，企業(yè)治理體系更加完善，改革效能不斷釋放。
補(bǔ)鏈強(qiáng)鏈
產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)資源整合強(qiáng)力推進(jìn)
今年1月份、2月份，攀鋼鈦材產(chǎn)量、銷量同比增長90%、35%，鈦特材產(chǎn)量、銷量同比分別增長77.7%、20%，鈦板卷產(chǎn)量、銷量同比分別增長251%、79.5%，鈦金屬主要產(chǎn)品的產(chǎn)銷量明顯提升，整合效果日趨凸顯。通過產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)資源整合，攀鋼向著“突出實業(yè)、聚焦主業(yè)”的目標(biāo)又邁出一大步。
為推動釩鈦產(chǎn)業(yè)大發(fā)展，奮力打造第三極排頭兵，攀鋼將鈦金屬產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)資源整合作為2022年改革的重頭戲。
攀鋼在深入剖析制約鈦金屬產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展堵點(diǎn)、難點(diǎn)的基礎(chǔ)上，立足從鈦原料到鈦及鈦合金高端零部件制造的完整鈦金屬產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)一步明確鈦產(chǎn)業(yè)發(fā)展責(zé)任體系，充分調(diào)動各生產(chǎn)基地協(xié)同發(fā)展的主動性，增強(qiáng)了產(chǎn)業(yè)鏈的控制力和帶動力。而在著力推動延鏈、補(bǔ)鏈、強(qiáng)鏈方面，四川鴻艦公司成為“點(diǎn)睛”之筆。通過多年的改革發(fā)展，該公司已實現(xiàn)從傳統(tǒng)的設(shè)備備件制造到多元相關(guān)產(chǎn)品常態(tài)化生產(chǎn)的轉(zhuǎn)型。為充分發(fā)揮其在機(jī)械制造領(lǐng)域的優(yōu)勢，攀鋼將該公司不同主體綜合效益低的機(jī)械加工業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，全面盤活存量資源，促進(jìn)資源科學(xué)有效配置。
集聚規(guī)模效應(yīng)帶來捷報頻傳：四川鴻艦公司成功開發(fā)攀西地區(qū)首臺全鈦壓力容器，0.1×500毫米寬幅“手撕”鈦箔材軋制技術(shù)行業(yè)領(lǐng)先……2022年，四川鴻艦公司主營收入由2017年的4.2億元增長到9億元；今年前兩個月，又實現(xiàn)了挑戰(zhàn)目標(biāo)。這為攀鋼打造基于鈦及鈦合金高端材料的高端零部件制造產(chǎn)業(yè)集群奠定了堅實基礎(chǔ)。
統(tǒng)籌優(yōu)化
資源要素高效集中配置效果顯現(xiàn)
經(jīng)過供銷兩端及相關(guān)各方的共同努力，今年初以來，西部物聯(lián)降本增效工作持續(xù)推進(jìn)，完成了進(jìn)度分解指標(biāo)。該公司相關(guān)負(fù)責(zé)人說道：“攀鋼高站位謀劃、高效率推進(jìn)，打出強(qiáng)有力‘組合拳’，優(yōu)化了西部物聯(lián)職責(zé)定位，破解了攀鋼物流體制不順、資源分散、機(jī)構(gòu)冗余、管理手段落后等問題，激發(fā)了活力動力。”
攀鋼確立西部物聯(lián)“企業(yè)物流、物流企業(yè)”雙重定位，2022年完成了對六大生產(chǎn)基地（攀鋼釩公司，釩鈦股份公司，鈦材公司，礦業(yè)公司，西昌鋼釩公司，攀長特公司）生產(chǎn)物流實施跨區(qū)域全面整合，對供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售物流實行統(tǒng)一管控，實行“公司直管作業(yè)區(qū)”短流程管理模式，管理界面更加清晰，為把西部物聯(lián)建設(shè)成為中國西部最具競爭力的智慧物流企業(yè)奠定了堅實基礎(chǔ)。
實行基地一體化管理后，西部物聯(lián)對座架車輛實施統(tǒng)一調(diào)配、資源共享，實現(xiàn)卷鋼座架循環(huán)車壓減900輛，百米座架循環(huán)車根據(jù)合同和排產(chǎn)情況最低減少至13列，壓減幅度均達(dá)45%，有效緩解線路壓力；卷鋼專列往返時間從5天~6天壓縮到3.5天，最快達(dá)到50小時，大大縮短了用戶交貨期；通過開展鐵鋼界面聯(lián)合保供攻堅，月均鐵水車加蓋率達(dá)到99%以上，鐵水罐配罐準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到99.44%，較一體化管理前分別提升13%、2.31%，降本增效明顯。2022年，該公司實現(xiàn)量化降本3.8億元。
上述舉措的成功實施，打破半個世紀(jì)以來該公司各生產(chǎn)基地、各單位“各自為戰(zhàn)”局面的，還有公務(wù)車資源優(yōu)化整合。
長期以來，攀鋼公務(wù)車資源分散在各單位且獨(dú)立運(yùn)營，車輛和人員不能實現(xiàn)區(qū)域、單位間協(xié)同共享，管理水平參差不齊，車輛運(yùn)行效率低下。隨著2022年12月30日該公司與最后一家單位簽訂公務(wù)車服務(wù)保障協(xié)議，原有的運(yùn)行模式已成為歷史。攀鋼將所屬子企業(yè)377臺公務(wù)車整合至攀鋼綜合服務(wù)中心后，從今年1月1日開始已正式實行集中管控、統(tǒng)一管理。在構(gòu)建全新的“管理+服務(wù)”運(yùn)行模式后，該公司年公務(wù)車相關(guān)費(fèi)用將在2021年基礎(chǔ)上壓減21%以上，公務(wù)車業(yè)務(wù)涉及全口徑人員優(yōu)化大于20%。今年前兩個月，攀鋼已如期實現(xiàn)費(fèi)用壓減進(jìn)度目標(biāo)。
架構(gòu)重塑
內(nèi)部管理職能整合提速升級
自全要素托管汽車板剪切配送單元模式實施以來，攀鋼國貿(mào)公司充分發(fā)揮一體化優(yōu)勢，汽車板剪切配送單元生產(chǎn)經(jīng)營不斷取得新突破——2022年，成都零部件公司加工量同比增長13%，利潤同比增長28%；攀中伊紅公司加工量同比增長18.06%，利潤同比增長24.18%。一企一策，讓汽車板剪切配送單元正在持續(xù)煥發(fā)生機(jī)與活力。
為改變汽車板剪切配送單元與營銷系統(tǒng)相對獨(dú)立，對營銷系統(tǒng)一體化工作帶來不利影響等情況，攀鋼將西部物聯(lián)下屬的兩家汽車板剪切配送公司劃轉(zhuǎn)至國貿(mào)公司，與營銷系統(tǒng)形成方向一致、集中統(tǒng)籌、貼近市場服務(wù)戰(zhàn)略直供與重點(diǎn)用戶的工作機(jī)制，快速響應(yīng)市場、提升服務(wù)水平。
這只是攀鋼推動內(nèi)部管理職能整合提速升級的一個方面。近年來，攀鋼在管理架構(gòu)重塑上下足了功夫。針對星云智聯(lián)在原有體制下不能充分發(fā)揮攀鋼產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、數(shù)字產(chǎn)業(yè)化發(fā)展主力軍作用的弊端，攀鋼將其調(diào)整為直管子企業(yè)，并通過托管蓉通微鏈，促進(jìn)數(shù)字產(chǎn)業(yè)資源整合及優(yōu)化配置，充分發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)一步提升了集約化發(fā)展能力。
攀鋼剝離財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)共享業(yè)務(wù)，整合納入鞍鋼集團(tuán)統(tǒng)一管控；重構(gòu)人力資源共享服務(wù)模式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)字化、管理扁平化、服務(wù)高效化，有效支撐攀鋼人力資源管理效率和基層單位人力資源服務(wù)效率提升，改革效果明顯。
改革激活一池春水，改革激發(fā)活力動力。攀鋼深入推進(jìn)專業(yè)化整合與管理架構(gòu)重塑，有力保障了2022年經(jīng)營業(yè)績跑贏大盤，2023年實現(xiàn)良好開局。
站在新的起點(diǎn)，攀鋼將全面貫徹落實黨的二十大精神，堅持守正創(chuàng)新、立破并舉，推進(jìn)更深層次改革，打造世界一流的企業(yè)治理能力，在奮力打造新鞍鋼高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略支撐極的新征程上展現(xiàn)新作為、干出新業(yè)績。
《中國冶金報》（2023年03月21日 06版六版）
