本報訊 7月14日，筆者從酒鋼集團獲悉，今年上半年，該公司持續優化調整經營業績考核體系，引導子企業提高核心競爭力、增強核心功能，探索建立考核分類、目標分檔、行業對標、薪酬與操作人員收入水平聯動的考核新機制。
酒鋼針對不同單位的功能定位、發展目標和業務特點，將單位細分為核心主業類、市場經營類、功能保障類、公共服務類和集團職能部門5類，并針對不同類別制訂了差異化考核策略。其中，核心主業類單位聚焦資本運營效益、市場競爭能力等方面的提升；市場經營類單位注重自主經營能力、成本控制及效益最大化；功能保障類單位以保障集團經營發展、提升服務質量效率為首要任務；公共服務類單位側重于民生保障、社會服務質量的提升；集團職能部門圍繞部門職責設置履職效能、費用控制等考核指標。
酒鋼進一步強化目標管理，完善“摸高”機制，即打破以經營發展計劃為綱實施經營業績考核的傳統模式，按照“高目標匹配高績效，低目標對應低績效”原則，構建目標分檔。根據單位當年利潤目標對比近3年歷史水平，確定目標檔位，高目標子企業匹配高基準分，低目標子企業設置低基準分，鼓勵和倒逼子企業主動“摸高”。
同時，酒鋼積極探索對標考核模式，科學評價經營成效。在鋼鋁主業領域，該公司建立“跑贏大盤、跑贏自身”雙維度考評機制，引入行業對標考評，客觀評價單位經營成效，提升經營績效考評的科學性和客觀性。
酒鋼還深化薪酬改革，優化工資聯動機制，打破了原有中層干部績效薪酬與普通職工工資水平掛鉤的“高水平大鍋飯”模式，建立中層干部績效薪酬與本單位一線職工薪酬水平的聯動機制，確保中層干部薪酬與一線操作人員薪酬同向聯動，激發全體員工的積極性和創造力。 （殷藝）
《中國冶金報》（2024年07月18日 01版一版）
