本報通訊員 王學峰 王巍
20年來，杭鋼旗下浙江杭鋼國貿有限公司（以下簡稱“杭鋼國貿”）通過不斷改革創新、銳意進取，從單一的鋼材經銷商，發展成為國內國際貿易并存、經銷品種多元、貿易配套初步集成的供應鏈服務商，在業內形成良好的口碑，樹立起極具影響力的杭鋼品牌形象。
今年前8個月，該公司銷售各類鋼材及爐料等產品1184.5萬噸，實現銷售收入262億元。
爭做代理商，建設鋼材現貨市場
在21世紀開元之際，隨著杭鋼業務規模的日漸擴大，自營鋼材品種已無法滿足市場需求。為解決自有鋼材資源局限性問題，2000年9月30日，杭鋼國貿正式掛牌運營，與杭鋼銷售處實行“兩塊牌子、一套班子”、合署辦公。
本著“快進快出、低進高出”的原則，該公司把工作重點定位在經銷兄弟鋼廠的鋼材產品上。憑著一股子鉆勁和韌勁，該公司不僅爭取到許多規模較大的城市鋼廠在浙江省的總代理資格，還與多家鋼廠建立了供銷合作關系，經銷品種涵蓋帶肋鋼筋、圓鋼、帶鋼、中板、熱軋卷板、薄板、線材、錠坯及化工產品等，在著力擴大市場影響力的同時，為進一步盤活集團公司沉淀資金、創造經濟效益做出了積極貢獻。
2001年，經杭鋼同意，杭鋼國貿決定把位于浙江省杭州市東新路的原小軋分廠改造為鋼材市場。面對廠房改建、客戶資源少、市場管理機制亟待建立等一個個棘手難題，該公司領導果敢決斷、精心部署，各部門齊心協力，硬是在幾個月內把荒蕪的廠房和工地迅速改造成具備經營條件的鋼材現貨市場。當年5月，經浙江省工商行政管理局批準，該公司拿到浙江新世紀金屬材料現貨市場營業執照。最初，鋼材現貨市場雖然只有10多家商戶，但該公司并不氣餒，依托杭鋼品牌的良好口碑，利用市場便利的交通位置、豐富的資源、良好的倉儲條件等優勢，主動出擊，吸引客戶入駐。市場頂峰時，入駐商戶多達380余戶，一度成為浙江省最大的金屬材料交易市場，不僅每年能獲得可觀的租金收入，還為小軋分廠人員分流安置做出了重要貢獻。
2006年，杭鋼按照做強做實商貿板塊的總體要求，對杭鋼工貿總公司和杭鋼國貿進行整合，成立了浙江杭鋼商貿集團，在整體運營上堅持“統籌、整合、優化”的工作思路，確立了“統一策劃營銷、統一管理經營、統一調配資源、統一籌措資金”的基本準則，著力推動各項工作。當年，該公司實現銷售收入60.5億元、內部利潤6181萬元，超額完成年度經營任務。
擴大營銷規模，改變“坐商”經營方式
2007年，整合后的杭鋼國貿領導班子創新思維，提出了“依托杭鋼而不依賴杭鋼”的工作思路，積極開拓資源、開拓市場、研發新產品。
經過幾年的積累和沉淀，該公司先后與國內諸多大中型鋼企建立起良好的業務關系，企業規模越做越大。該公司各業務部門遵循“拓展規模、注重效益、把握機遇、勇于創新”的經營方針，不斷擴大營銷規模，實現了以杭鋼產品經銷為主向多鋼廠多品種經銷的轉變，成為國內眾多大中型鋼廠的重點用戶，在業內樹立起較高的品牌信譽度。當年，該公司實現銷售收入87.3億元，利潤首次超過1億元，多個業務部門取得年經銷鋼材10萬噸以上的成績，公司發展駛入了快車道。
2015年，國內鋼材市場經歷了當時最嚴厲的“寒冬”，全年鋼價單邊下跌，多數鋼材品種價格不斷創下歷史新低。該公司部分鋼材品種面臨資源渠道需重新嫁接的問題。面對極其嚴峻的市場形勢，該公司著力在提振信心、轉變觀念、強化服務上下功夫，將服務理念融入到資源采購、市場銷售、客戶維護、業務拓展的全過程中，逐漸形成“以貿易合作為主，金融鏈服務為輔，物流配套集成”的綜合型經營模式。當年，該公司實現銷售收入136億元、報表利潤1.47億元，再創歷史新高。
2016年，隨著全國供給側結構性改革逐步推進，該公司進一步推進經營理念和經營模式創新，改變“坐商”（在固定地點營業的商人）、囤貨待漲后銷售等經營方式，以資金配置、區域配置、信息配置、資源配置為抓手，以盤活存量、創造變量、實現增量為總體目標，進一步做實做強現貨經營平臺。
2016年以來，該公司經營規模節節攀升，經營利潤穩步增長。2016年～2019年，該公司產品銷售量分別達到565.57萬噸、 886.45萬噸、1268.56萬噸、1591.48萬噸，銷售收入分別達到119.28億元、212.85億元、289.44億元、335.62億元。
管控經營風險，培育“尖兵”“能人”
貿易企業除了通過做大規模、靠量來獲取效益外，更重要的是要把握市場變化趨勢，踏準市場節拍。在這方面，杭鋼國貿有過深刻的經驗教訓，經營風險管控成為該公司近年來管理工作的重點。
該公司先后成立了風險管理部和經營風險防控領導小組，嚴控合同制訂及執行、資金管理、倉庫管理等環節，確保日常購銷、賒銷、外委倉儲等業務規范操作；同時針對內部管理中存在的問題，圍繞業務經營流程，進一步明確崗位責任與分工，優化部門內部人員權、責、利劃分，實現資金流、物流、商流“三流分離”，推進內部管控工作逐步進入規范化、精細化階段。
人是企業中最活躍的因素，如何最大限度地激發員工潛能，是企業生存和發展的關鍵。與工序環環相扣的鋼鐵業不同，貿易企業更需要“尖兵”作戰，需要善于開拓進取的“能人”。為此，該公司實行“績效優先、兼顧公平”的考核分配制度，獎懲分明，上不封頂，干得好的員工年收入能超過總經理一大截，干得差的年終獎歸零。為進一步激發管理人員擔當作為的積極性，該公司著重對部門經理層實行“正負激勵”機制，對造成經營虧損的部門經理實行“一減二降三免職”考核。自2015年以來，已有多名部門經理變動過職位甚至被免職。
轉型發展，為客戶解決一攬子困惑
隨著鋼材期貨市場的出現和電子商務的快速發展，鋼材價格變得越來越透明，尤其在全國鋼材產能增多的背景下，采用傳統的“低買高賣”經營方式越來越難賺錢。近幾年來，鋼鐵貿易企業不斷面臨著經營成本大幅上升、利潤空間逐漸縮小、抗風險能力低等問題，企業要生存發展必須轉型升級。
為邁好轉型升級第一步，杭鋼國貿黨委書記、董事長俞燕強提出了“平臺+服務+創新”的經營戰略，力爭通過拓展現貨平臺、推進信息平臺建設，使該公司從傳統貿易商向現代物流和供應鏈服務商、信息服務商集成轉型。
與以往純粹的供銷關系不同，如今的杭鋼國貿和下游客戶是一種合作關系，不僅要為客戶提供物流服務、金融服務，還要為客戶提供市場分析等服務，為客戶解決一攬子困惑。經過多年發展，該公司已形成較為固定的“一單一議、分銷、托盤、拼盤、鎖價銷售、事后定價、合同組織”等多種銷售模式和以期現結合為主的經營風險對沖模式。在此基礎上，2016年以來，該公司積極探索實行一種全新的銷售模式——“輪庫”模式，即通過“區域輪庫”“品種輪庫”“優劣資源輪庫”，在不同區域、不同品種、不同規格中尋找價格優勢，用整體的價差來提高收益。
未來，該公司將繼續依托杭鋼，充分發揮自身優勢，力爭實現從一般貿易商向專業服務集成運營商的轉變，在推進治理體系和治理能力現代化、增強核心競爭力上邁出更大步伐。
《中國冶金報》（2020年09月23日 08版八版）
