在經(jīng)濟全球化的大背景下，越來越多的中國企業(yè)選擇出海拓展業(yè)務。部分鋼鐵企業(yè)海外建廠、設立物流園等布局進展順利，但也有企業(yè)遭遇了挫折與失敗，及時總結成功經(jīng)驗與剖析失利原因至關重要。本文梳理分享鋼鐵企業(yè)“出海”相關的基礎知識。

　　“出海”需理性

　　科學的可行性報告不可或缺

　　一般來講，鋼鐵企業(yè)主要通過海外建廠、海外建倉、設立機構、股權投資、資產(chǎn)并購的方式“出海”。需明確的是，“出海”與海外投資本身并非鋼鐵企業(yè)的終極目標。經(jīng)濟學與管理學原理揭示，企業(yè)投資的核心目的在于獲取長期良好的回報。對于鋼鐵企業(yè)而言，“出海”的根本驅動力應是通過全球布局贏得利潤，實現(xiàn)價值最大化。因此，清晰認識“出海”的核心目標，即追求長期經(jīng)濟效益與投資回報，才是成功的關鍵。鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化是多方共贏的關鍵：國家稅收增長、股東權益提升、企業(yè)實力增強、員工福利改善皆源于此。反之，企業(yè)虧損則令各方受損。因此，追求利潤最大化應成為鋼鐵企業(yè)的核心目標，這依賴于卓越的管理和優(yōu)秀的企業(yè)文化支撐。企業(yè)“出海”的目標確定后，戰(zhàn)略規(guī)劃、制度設計及團隊管理將發(fā)揮決定性作用。與此同時，精準計算海外投資利潤至關重要。每個鋼鐵企業(yè)都必須通過完善的財務制度，明確規(guī)定海外投資回報及利潤的計算方法。計算過程務必客觀、公正、精準，堅決避免由領導人或財務負責人憑主觀估算“拍腦袋”定利潤。

　　投資前務必進行全面、深入的可行性研究。按照國際慣例，鋼鐵企業(yè)做可行性研究一般是委托獨立第三方專業(yè)機構進行客觀評估，出具詳實的可行性報告。該報告將對項目進行公正評判、風險提示并提出專業(yè)建議。若報告出具否定意見或保留意見，鋼鐵企業(yè)應暫停或極度審慎對待該項投資，同樣也可依據(jù)報告建議改進方案后再執(zhí)行決策。可行性研究的投入切勿吝嗇。大型項目的可行性研究費用可能高達數(shù)十萬甚至上百萬美元，但這相較于潛在的投資損失是必要且值得的。在筆者看來，這種可行性研究能夠幫助鋼鐵企業(yè)有效規(guī)避重大決策失誤。同樣的，部分私營鋼鐵企業(yè)僅憑創(chuàng)始人“酒桌拍板”等非理性方式進行決策的模式是不值得提倡，甚至需要摒棄的。可行性報告是科學決策不可或缺的前提和保障。例如，東南亞某些耗資數(shù)十億美元的鋼廠，建成即陷入了“投產(chǎn)即虧損”的困境，最終被迫停產(chǎn)，其根源往往在于前期可行性研究的缺位或失真。若鋼鐵企業(yè)毫無出口經(jīng)驗就貿然進行重資產(chǎn)海外投資，僅憑主觀臆斷“拍腦袋”決策，其風險不言而喻。

　　鋼鐵企業(yè)“出海”，在追逐利潤的同時，還必須將風險管控置于首位。換句話說，就是鋼鐵企業(yè)在開展海外投資前，率先進行系統(tǒng)性的風險評估并有針對性地制訂控制策略。一是政治與法律風險。東道國政局是否穩(wěn)定？法律體系是否健全且可預期？鋼鐵企業(yè)需警惕軍事政變、社會動蕩、政府更迭、排外運動等事件，乃至法律突變導致資產(chǎn)被征收等極端風險。所有潛在風險必須納入鋼鐵企業(yè)的評估范圍。二是市場風險。當?shù)丶拜椛鋮^(qū)域的市場需求是核心。例如，計劃投資年產(chǎn)500萬噸的鋼廠，必須精確分析目標市場的實際容量、需求結構（所需鋼鐵品種規(guī)格）。筆者認為，脫離市場需求的投資便可以定義為盲目的投資。

　　那又有何更為穩(wěn)健的策略呢？答：先通過出口深耕目標市場，在充分掌握當?shù)匦枨蟮木唧w數(shù)量與品種結構，并成功建立品牌認知與渠道后，再考慮將生產(chǎn)基地前移至消費市場附近。這種“先出口，后出海（建廠）”的模式，符合企業(yè)國際化發(fā)展循序漸進、水到渠成的規(guī)律，能顯著降低風險。

　　“出海”還需講究

　　核心策略與關建考量

　　筆者認為，鋼鐵企業(yè)進行海外投資還需關注幾個核心策略與關鍵考量。

　　一是投資模式。一般而言，與當?shù)貎?yōu)秀企業(yè)合資是較佳策略。資金分擔可以顯著減輕初始投資壓力，例如中國鋼鐵企業(yè)在價值100億元的項目中占股50%，那么其僅需出資約50億元。與此同時，鋼鐵企業(yè)還需有效利用合資方本地人脈、市場洞察及資源優(yōu)勢。合資伙伴也是至關重要的。因此，鋼鐵企業(yè)需對潛在合作方進行全面深入的盡職調查。鋼鐵企業(yè)在進行海外投資時還需要明確誰控股（股權≥51%）這一問題，以保障決策效率。通常來說，應由具備核心優(yōu)勢，例如掌握技術、管理、資金優(yōu)勢的一方主導控股。值得注意的是，“50∶50”的股權結構在管理學領域被認為是易導致決策僵局的模式，應盡量避免。由此可見，合資企業(yè)成功關鍵便在于團隊的高效融合與優(yōu)選的合作伙伴。筆者認為，合資雙方人員能否有效整合、團結協(xié)作是合資項目成敗核心，可以避免“兩張皮”現(xiàn)象；鋼鐵企業(yè)在選擇海外合作伙伴時，也應優(yōu)先考慮企業(yè)在目標國長期合作的可靠代理商或實力雄厚、信譽卓著的本地伙伴。

　　二是資金策略。一方面，鋼鐵企業(yè)要講究融資優(yōu)先順序，首選自有資金充裕的企業(yè)進行投資，謹慎使用銀行貸款。若投資受挫，過度依賴貸款可能危及母體企業(yè)生存，如遭遇銀行抽貸等。另一方面，鋼鐵企業(yè)要熟悉規(guī)模匹配原則，投資規(guī)模必須嚴格匹配企業(yè)整體實力，避免押注全部身家于單一高風險項目。資金鏈保障也尤為關建。鋼鐵企業(yè)需要確保資金鏈不僅覆蓋初始建設投入，還應保有充足預備后續(xù)運營的流動資金，在需要的情況下還需評估是否具備持續(xù)追加投資的財務能力。更值得注意的是，企業(yè)在投資前需規(guī)劃可行的退出路徑，確保在必要時能以合理成本撤資。

　　三是投資標的評估聚焦價值與穩(wěn)健性。在進行資源類投資時，例如礦山，鋼鐵企業(yè)需甄別是否為真正優(yōu)質、具有長期增值潛力的資產(chǎn)。在美元長期貶值的趨勢下，海外優(yōu)質礦山是對沖通貨膨脹、實現(xiàn)價值穩(wěn)健增長的良好選擇，適合擁有大量閑置資金的鋼鐵企業(yè)。在進行股權類投資時，優(yōu)先選擇海外龍頭或優(yōu)質、盈利穩(wěn)定、具有持續(xù)分紅與增值能力的企業(yè)股權。在筆者看來，鋼鐵企業(yè)出海投資應堅守主業(yè)。跨界進入非鋼鐵領域風險極高，“不熟不做”應是基本原則。

　　四是區(qū)域與國別選擇。鋼鐵企業(yè)初入海外，建議優(yōu)先選擇社會秩序長期穩(wěn)定、經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)健增長、與中國保持長期友好關系的國家。這些因素是保障投資安全的首要前提。

　　五是人才與運營管理。筆者認為，這也可以被定義為海外項目成敗的核心。鋼鐵企業(yè)在為海外項目選派人才時，必須選派忠誠可靠、能力突出、具備國際化視野的核心團隊。同時，建議采用“總經(jīng)理+執(zhí)行董事”或小型管理團隊模式（類似軍事指揮體系的冗余設計），確保關鍵崗位有備份，避免因個人原因導致管理真空。外派人員需具備領導力、跨文化溝通能力、團隊凝聚力。外派前必須進行全面、系統(tǒng)的崗前培訓。當然，異國管理更需注重本地化策略，企業(yè)在入鄉(xiāng)隨俗的同時，還需做好文化交流。

　　投資是“雙刃劍”——成功助推飛躍，失敗可能導致滿盤皆輸。這也對鋼鐵企業(yè)提出要求，即投資的目的清晰性、流程嚴謹性、思路正確性，做到安全第一、量力而行、審慎漸進、糾紛規(guī)避、知己知彼。在投資前，鋼鐵企業(yè)務必透徹分析自身核心競爭力與優(yōu)勢，做到揚長避短，不打無把握之仗，才能運籌帷幄、決勝千里。

　　《中國冶金報》（2025年07月25日 02版二版）