當好“車頭”提速器 

　　明確全面開展行業、區域、省內三個層次的對標工作方向，建立完善的對標機制，形成從上而下多層面的對標指標體系。一是以中鋼協發布的對標數據為依據，每月由企業管理部將相關的數據進行發布，各單位找準自身存在的差距，確定對標工作的重點方向、對標單位、關鍵指標等進行重點的對標學習，主要以三鋼集團為標桿，力爭3年內追趕上三鋼集團。二是充分利用陜晉川甘區域對標系統的對標結果可視化展示分析，從綜合對標、單項對標、月度指標對標、企業指標、企業對標5個維度119項指標運行態勢進行對標，分析自身存在的差距，找準關鍵對標數據，以所有鋼企中該項指標最優的企業作為行業標桿，力爭2年內在陜晉川甘論壇23家企業中進入前10名。三是解放思想，深挖短板，找準當前存在的不足與差距。以龍鋼公司為標桿，以月度經營數據為基準，對重點指標進行全面分析，找出采購、生產、工藝、能源、物流、銷售及管理等環節存在的差距，形成責任分解表。各責任單位制定明確、可操作的改進措施，確定責任人及時間節點，進一步強化對標學習，專業管理部對落實情況進行追蹤監督，以項目管理為抓手，定措施、責任人、目標和時間節點，銷號式管理助推對標項目落地生根，為公司2019年各項指標全面提升當好“提速器”。 

　　做好車身“穩定器” 

　　以精細化管理為抓手，深入開展各項基礎管理對標工作，按照十一個不相容職務的相關要求，進一步理順公司內部業務及管控流程，重點抓好基層崗位對標、基礎流程建設、基本制度建設，提升員工基本技能、提高基層班組工作水平，強化日常業務管理，形成人人有標桿、事事有標桿、處處有標桿的管理格局。以安全星級班組評比活動為抓手，緊扣集團班組長培訓活動契機，在公司相關單位選擇12個優秀學員（或積極分子）所在班組（四分廠各2個，四中心各1個），重點從班前班后會改善、危險源辨識與控制、崗位操作規程優化改善（工作分解表）及6S現場治理等方面入手打造一批標準化班組，評選出推進成效好的班組作為典范，引領基層班組建設工作在全公司推行；扎實基層班組管理水平，強化科級干部包聯班組活動，多方聯動共促班組建設；建立完善激勵、約束長效考核機制，加強對班組的標準化、制度化考核，夯實企業管理基礎，重視各層級職工的素質提升，切實加強領導班子、車間、班組及員工隊伍建設，細化責任，強化認識，提高基層班組執行力。開展全員崗位對標工作，激發全體員工對標管理的積極性、參與性，通過崗位對標定標桿、找差距、補短板、提技能、增效能，提高全體員工的工作能力和工作水平，夯實發展基礎。 

　　做好車尾“助推器” 

　　根據標準化班組創建工作要求，確定基層班組建設的內容和標準，明確職責分工和工作要求，目的是要進一步統一思想認識，扎實推進標準化班組建設，強化基層班組管理水平，激發企業組織體系中的基本細胞，激活生產經營新動能，為公司實現高質量發展強筋健骨、強基固本。年底對擬打造的12個標桿班組進行驗收評比，評選出前三名作為公司級樣板標桿班組，在月度生產經營例會上予以表彰獎勵，根據推進情況在全公司范圍內全面推行。同時，對標小組辦公室根據各單位報送的《對標項目推進計劃表》，每季度對自主開展的項目及對標工作進行督導、檢查；按照《赴龍鋼公司第一批對標項目推進計劃匯總表》中項目推進計劃，每月對推進情況進行跟進、通報、核算創效額及項目完成的獎勵兌現；每季度深入2-3家基層單位對工作開展情況進行交流、督導檢查，將檢查結果作為年終考評依據，助推公司對標管理工作穩定前行。