三煉鋼廠以效益最大化為中心，以變革績效為手段，將市場化機制引入內部各工序、作業區之間，在內部經濟主體推行模擬法人運行，形成壓力層層傳遞，指標層層分解、責任層層落實、活力層層激發、績效層層考核的新機制，不斷提升管理水平和創效能力。

　　該廠成立廢次降攻關組、鋼鐵料攻關組、高效生產攻關組、合金料消耗攻關組、燃動消耗攻關組、散料消耗攻關組六個指標攻關組，實行組長負責制和工序協調制，確保整體成本最優、效益最佳。攻關組成員涵蓋大部分的二檔以上技術主管和科級干部，并調整了獎金分配方案，取消原獎金系數，獎金改為由基本獎和績效獎兩部分組成。基本獎為單位人均獎，績效獎按照個人績效完成情況進行獎勵和考核。該考核方式徹底打破了以往大家“吃大鍋飯、干糊涂活”的舊思想、老做派，把廠里的每一項指標、每一項工作、每一個榮譽都與個人獎金掛鉤，鼓勵兩級機關管理人員在干好本職工作的同時，多去產線發現問題、解決問題，真正實現了生產、管理環環相扣、環環相推，大家都為了企業更好去努力工作，勇于創新。

　　該廠在工序間推行模擬法人運行，建立工序聯動機制、工序索賠機制，確保各自工序效益的最大化。該運行方式既要求上道工序為下道工序努力創造有利條件，盡力滿足效益最佳需求；又要求下道工序充分理解上道工序的實際困難，聯手處理有關問題，確保整體綜合效益最大化。為促進工序間的協作，提升服務水平，該廠成立了索賠工作小組，制定了完善的索賠機制，以此提升上道工序為下道工序服務的意識。

　　該廠在作業區推行模擬法人運行，劃小核算單元，明確責任主體。調度室制定班產量、鋼包周轉率、精煉電耗等具體結算基準指標，完成指標獎勵，完不成無獎甚至考核，實現每一天都知道經營成果。為保證運行效果，該廠在主要崗位推行排名制度，對調度值班長、轉爐作業長、精煉作業長等關鍵崗位實行四班指標排名，未完成指標排名末位的考核50%當月獎金，完成指標排名第一的獎勵20%當月獎金。

　　推行模擬法人運行以來，該廠各指標得到了明顯改善。4月份以來，中高端產品比例環比提升9.01%,內控成分合格率提升了0.45%，熱裝熱送比例提升了10%，為公司實現“131”目標做出了積極貢獻。