截至5月末，太鋼集團負債規模較年初降低4.14%，完成全年目標的82.8%，時間進度完成率達199%；管理口徑資產負債率為54.69%，較年初降低0.97%，較預算目標降低0.31%。寶武“三壓減三提升”專項行動實施以來，太鋼集團壓降負債規模和資產負債率取得豐碩成果，有效提升資金效率、抵御經營風險，為企業提質增效穩增長提供有力保障。
“根據寶武‘三壓減三提升’專項行動方案要求，我們第一時間成立以董事長為組長的領導組和專項工作小組，高位推進‘壓減負債和兩金規模，提升資金效率’專項行動，制定《壓減負債和兩金規模專項行動方案》，高目標牽引、項目化推進、精準實施激勵，自上而下迅速落實，從而有效壓減負債規模和資產負債率。”太鋼集團經營財務部資金管理高級經理張文瀾介紹，他們遵循提升資金效率、效益原則，向下分解壓降目標，同時強化管控督導，制定正負激勵政策，充分調動各單位積極性。每季度，太鋼集團都會進行“紅黑榜”通報，讓各單位取長補短、相互借鑒，并通過現場督導幫扶幫助“黑榜”單位優化負債規模和資產負債率的管控。由此，不止一家子公司有效改善股權結構，推進法人壓減，取得實質性改善，從“黑榜”轉向“紅榜”。“今年1至5月，太鋼集團壓減負債規模和資產負債率整體有所突破，我們會對‘紅榜’單位進行績效獎勵，對‘黑榜’單位通報，并幫助‘黑榜’單位改進。”張文瀾說。
太鋼集團壓降資產負債率和負債規模取得成效，還在于長期堅持“四化四有”。太鋼集團堅持“算賬投資”，鋼鐵行業進入新一輪周期以來，嚴格控制投資規模，對所有尚未實施項目再次嚴格審查，確保在安全、環保、戰略性、短平快高效益的必要項目之外，杜絕一切不必要投資。同時深化算賬經營，一方面形成“接單測算—利潤預測—利潤跟蹤—利潤復盤—找出差距、改善提升”的閉環算賬經營體系，追求利潤最大化；另一方面建立“費用中心+成本中心”矩陣式費用管控體系，做到“所有費用有人管、所有費用有人擔”，追求費用最小化。太鋼集團堅持強化產品經營提升效益水平。他們成立鐵前一體化、型材、線材、硅鋼等10個工廠產品經營團隊，協同營銷、技術、制造、財務等人員和資源，構建以用戶為中心的生產經營體制，圍繞QCDVS不斷改進產品和服務，提高市場競爭力。同時，不斷配強營銷力量，打造太原基地和寧波基地協同優勢，加強“手撕鋼”品牌建設，進一步提升噸鋼盈利能力。
關于常態化開展債務風險防控，太鋼集團也有自己的做法。按照發展規劃、商業計劃書及資金情況，太鋼集團統一協調資金籌劃和融資安排，使融資規模壓減至合理水平，并合理調整負債結構，以合同負債或經營負債置換帶息負債。同時，成立高債務風險化解工作組，制定高負債風險化解方案，持續強化“兩金”管控和現金流管理，加強事前防范、事中監控，從嚴開展信用銷售及預付款業務。在資金預算上，太鋼集團實行全覆蓋式管理，對重點單位提級管理。“我們堅持以收定支、量入為出，每月各主要經營主體的資金預算由總經理審批后下發，并進行監督控制。”張文瀾說，他們對長期虧損的子公司提級管理，重點監控，全力幫助其降低帶息負債和應付票據規模。
接下來，太鋼集團將繼續按照寶武要求穩步推進“三壓減三提升”專項行動，進一步強化資產負債率和負債規模雙管控，堅持“現金為王”，提升兩金周轉效率，以極致資金效率推動創造極致效益。
