五載攻堅，一組數字見證企業變化：資產總額增長15.2%；利潤年均增長23.4%；行業排名躍升至第9位……
亮眼答卷背后，離不開酒鋼國企改革的不斷深化。
治理升級——
夯實制度根基，擘畫一流企業藍圖
酒鋼的改革，始于對現實困境的清醒認知與突圍渴望。
長期以來，作為西北重要的鋼鐵聯合企業，酒鋼在支撐地方經濟發展的同時，也背負著傳統產業轉型升級的沉重壓力。
“活力不足、效益不高、創新乏力、布局不優”，這四大問題在“十四五”初期尤為凸顯。彼時，鋼鐵行業競爭加劇，環保約束收緊，酒鋼以鋼鐵、有色、電力能源為主的產業結構抗風險能力較弱，新興增長點尚未形成規模，企業盈利空間持續承壓。
更深層的改革動力，源于服務國家戰略與區域發展的使命擔當。《酒鋼集團改革深化提升行動實施方案（2023—2025年）》（以下簡稱《方案》）明確要求，酒鋼要“發揮在建設現代化產業體系、構建新發展格局中的科技創新、產業控制、安全支撐作用”，要“為全面建設社會主義現代化幸福美好新甘肅作出更大貢獻”。這要求酒鋼必須突破自身發展瓶頸，提升核心競爭力，在服務大局中發揮更大價值。
改革之要，首在立制。面對內外部環境深刻變化，酒鋼深刻認識到，唯有深化改革，破除體制機制障礙，優化調整產業結構，激發內生動力活力，才能劈波斬浪，走上高質量發展之路。《方案》也開宗明義指出，要“完善中國特色國有企業現代公司治理，做強做優做大國有資本和國有企業，著力解決企業活力動力不強、質量效益不高、創新能力不足、產業布局結構不優等問題”，精準點明了酒鋼改革的靶心所在。
酒鋼始終將“兩個一以貫之”作為改革航標，堅持在完善公司治理中加強黨的領導。集團公司黨委系統梳理權責邊界，細化34個研究決定事項、69個前置研究事項清單，確保“黨委把方向、董事會定戰略、經理層謀經營”的治理架構有效運轉。
董事會建設是規范治理的核心。酒鋼分層分類動態優化董事會決策清單，持續完善運行機制。為提升決策科學性，董事會設立戰略與投資、審計與風險、薪酬與考核等專門委員會并專設辦公室，推動各委員會在風險防范與戰略決策中發揮關鍵作用。同時引入外部活水，建立92人的外部董事人才庫，成立董監事工作室，組建專職董事隊伍。外部董事履職評價結果直接與薪酬、崗位調整掛鉤，推動其從“有形配備”向“有效履職”躍升。目前，具備條件的子企業全面實現董事會應建盡建，16家子企業落實了中長期發展決策權等6項核心職權。
管控優化釋放經營活力。酒鋼制定對子企業管控綱要，全面重構管控模式。借鑒央企經驗，將集團重點管控事項由360項壓減至170項，精減幅度達53%。同步推行分類授權，建立動態監測評估機制，確保“放得下、接得住、管得好”。2024年董事會向經理層授權新增3項重大事項決策權，涵蓋固定資產投資、科技項目等關鍵領域，經營權與決策權高效銜接格局加速形成。
一流企業需要一流治理。酒鋼將創建世界一流企業作為引領性工程，構建了“長期戰略、五年規劃、三年綱要、年度計劃”遞進式戰略規劃管理體系。2024年細化分解的184項創建任務全部完成，全員勞動生產率、凈資產收益率等關鍵指標持續向好。煉鋼、煉鋁、發電人均產量分別同比增長4.9%、2.4%、8%。治理效能的提升，正轉化為實實在在的競爭力。
結構再造——
優化布局+瘦身健體，重塑競爭優勢
進入新發展階段，國企改革面臨新任務，國資布局的調整優化更需靶向發力。酒鋼以“一企一業、一業一企”為原則，大刀闊斧推進專業化整合與“瘦身健體”，推動資源向主業集中、效率向市場看齊。
資源整合，攥指成拳。酒鋼大力推進內部業務相近、產業同質的子企業整合。工程建設、商貿物流、房產租賃等板塊經過重組融合，資源配置效率顯著提升。蘭州長虹、絲路宏聚等企業通過專業化整合，營收與利潤顯著提升，物流運輸板塊整合后周轉效率提高15%，機械加工業務成本下降12%。
機構“瘦身”，釋放效能。“總部機關化”專項治理直擊痛點。集團公司穩步推進“大部制”改革，總部職能部門精簡30%、內設機構縮減39%。議事協調機構同樣經歷“消腫”，25個職能交叉、覆蓋重疊的機構被整合撤并。大力開展“三定”，集團公司機構總數凈減129個，降幅達12.9%。通過機構“瘦身”，勞動生產率年均增長12.9%，管理崗位數量大幅精簡。
“壓減”與“出清”攻堅，資源盤活輕裝突圍。打響歷史遺留問題攻堅戰，累計處置低效無效資產182項，集中力量啃下6個“硬骨頭”，多措并舉破解13項制約發展的瓶頸難題。宏騰科技、安時商砼等29戶企業通過吸收合并、清算注銷退出市場；8戶“僵尸企業”完成工商注銷。閑置資產煥發新生：五舉煤礦混改后2023年投產；北京紫軒PARK閑置十年后成功租賃；老市政府地塊開發方案落地，為企業高質量發展卸下沉重包袱。
新舊轉換，動能澎湃。在鞏固鋼鐵、有色、電力能源等傳統產業基礎的同時，酒鋼大力布局新質生產力。一方面，以“三化”改造賦能傳統產業：2021年至2024年，累計完成“三化”改造投資184.7億元。煉鐵新3號智能高爐實現生產從“黑匣子”向“透明化”的智能轉變，儲運部嘉東料場建成5G+智慧料場，宏宇新材料公司熱軋酸洗板鍍鋅鋁鎂智能工廠實現數據驅動生產。另一方面，前瞻布局戰略性新興產業：深入實施“6+1”行動，完成氫、釩、鎂等前瞻性研究，鎂、釩、鈦3個產業取得實質性進展并納入“十五五”規劃。截至2024年，酒鋼前瞻性戰略性新興產業營收占比達到23.6%。
“瘦身”是為了更好地“強體”。通過專業化整合與聚焦主業，酒鋼將有限資源集中于鋼鐵、有色、電力能源等三大主業關鍵領域，為打造具有核心競爭力的實體產業集團夯實根基。
機制破冰——
深化市場化經營變革，激活內生動力源
惟改革者進，惟創新者強。酒鋼以三項制度改革為抓手，在“能上能下、能進能出、能增能減”上動真碰硬，讓市場化經營機制成為激發活力的源頭活水。
契約化管理，干部“能上能下”。全面構建新型經營責任制，經理層成員任期制和契約化管理實現全覆蓋、高質量推進。修訂制度辦法，圍繞崗位聘任、考核、薪酬等關鍵環節，建立更具挑戰性的“摸高”機制。2024年105名任期屆滿的經理層成員全部重新簽約，嚴格依據契約剛性考核兌現。4名經理層成員和2名職業經理人因年度考核“不合格”被扣減全部績效年薪，24人因任期考核“不合格”被取消全部任期激勵。管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出制度在集團總部及各級子企業100%推行，真正搬走了“鐵交椅”。
市場化用工，人才“能進能出”。酒鋼敞開大門廣納賢才，2021年以來，引進大學本科及以上畢業生1138人，其中碩士研究生103人，“雙一流”高校畢業生276人、占比顯著提升。修訂《職位設置和聘用管理辦法》，全面推行公開選聘、競爭上崗、末位淘汰。同時，打破內部流動壁壘，開辟跨部門、跨產業、跨專業人才發展通道，建立管理崗位“上跨下派”與技術崗位雙向交流機制。內部人力資源市場的完善，讓人才在流動中實現最優配置。
差異化分配，收入“能增能減”。收入分配改革聚焦價值創造。酒鋼持續優化與效益、效率雙掛鉤的工資決定機制，對戰略性新興產業、科技型企業探索更靈活的薪酬模式。出臺《中層干部薪酬管理辦法》，將中層干部績效工資基數與本單位一線工人工資水平掛鉤聯動，操作人員平均工資增幅高于管理人員1個百分點，收入差距持續收窄。科技創新激勵同步強化，首席專家等職位的設立及對標經理層的薪酬待遇，為高端人才提供了強有力的激勵保障。
市場化的選人用人機制和激勵約束機制，讓人才活力競相迸發，成為驅動酒鋼創新發展的核心引擎。
底線筑牢——
構建全域風控體系，護航行穩致遠
面對各類風險挑戰，酒鋼織密防控網絡，以制度之力守住不發生重大風險的底線。
風險預警前置化。建立“事前預防—事中管控—事后審計”全鏈條防控體系。24家單位設置233個量化預警指標，按月動態跟蹤債務、投資等關鍵風險。構建多元化資金保障體系，銀行授信規模邁上“千億大關”，綜合融資成本較2020年末降低1.14個百分點，資產負債率較2020年末下降1.35個百分點，四年蟬聯“省長金融獎”，資金保障能力大幅躍升。
合規管理全覆蓋。修訂《合規管理辦法》，劃定十大領域合規紅線。發布外包合同、工程總包等標準文本，民法典覆蓋率82%。建立領導干部合規承諾制，中層干部全員簽署責任書，推動“人人合規”理念落地生根。
投資監管剛性化。嚴控非主業投資，主業投資占比達99.42%。健全《境外投資管理辦法》《投資項目負面清單》，將風險分析設為項目決策前置條件。強化違規追責，構建紀檢、巡察、審計、財務、法務、監事會“六位一體”的大監督格局，近年來未發生重大違規投資事件。
產業鏈安全自主化。增強資源保障能力，自產原礦增產30萬噸，獲得樺樹溝西部鐵銅礦探礦權。深化上下游協同，與索通公司共建30萬噸鋁用炭材料項目，與金川電纜合作鋁合金桿項目，構建自主可控的產業生態。
從黨委會前置研究事項的清晰界定，到董事會向經理層授權的動態優化；從“三定”后機構的大幅精簡，到契約化管理對干部“鐵交椅”的破除；從新興產業營收占比的顯著提升，到6.7億元歷史包袱的穩妥化解……酒鋼的每一步改革，都緊扣“提升核心競爭力、增強核心功能”的中心任務。
改革的征程，只有連續不斷的起點。面向未來，酒鋼改革藍圖愈加清晰——以創建世界一流企業為引領，持續鍛長板、補短板、強弱項，將改革效能轉化為澎湃動能，為企業高質量發展奮楫前行。
改革坐標上，酒鋼正書寫新的答案。（殷藝）
