本報記者 魏慶軍 通訊員 張丁方 劉亞楠

　　7月初，安鋼集團招賢納士熱度與盛夏同步升溫，廣發“英雄帖”，面向社會公開招聘10個職業經理人，為加快企業市場化改革再加力。

　　無論市場形勢如何變化，安鋼始終把改革作為推動企業發展的關鍵一招。

　　作為首批入選國企改革“雙百行動”的試點企業，安鋼按照河南省國企改革“掃蕩戰”的部署要求，統籌推進“雙百行動”試點工作，多點發力。即使在疫情防控最吃緊的時期，安鋼對企業的改革也沒有絲毫松懈，勇當改革解題人，以改革“濃彩”繪就安鋼“精彩”，助力安鋼高質量發展。安鋼改革創新的典型做法，在今年5月召開的河南省深化國企改革會上得到了推廣。

　　強化頂層設計，前行步伐更穩健

　　早在2019年8月底，安鋼集團及所屬單位就按照“集團化管控、規范化管理、市場化運作”的總體思路，全部健全了法人治理結構，形成了權責對等、各司其職、運轉協調、有效制衡的現代公司治理結構。

　　安鋼堅持“兩個一以貫之”，把加強黨的領導和完善治理結構統一起來，明確黨組織在公司法人治理結構中的法定地位；堅持黨委會討論是重大決策的前置程序，調整設立董事會下屬4個專門委員會，圍繞決策、執行、監督“三大體系”的建設，形成產權清晰、權責分明、管理科學的現代企業制度。安鋼還加強制度建設，編發《安鋼黨建工作制度匯編》，在二級單位明確黨組織書記為第一責任人，配備專職紀委書記，黨的領導核心和政治核心地位更加凸顯。

　　隨著企業治理結構的完善，延續20多年的安鋼月度大型調度會正悄然變身，參會的“主角”、會議的“主題”都由集團公司轉為股份公司。這只是安鋼按照“小集團、大產業”目標，明晰股份公司定位，圍繞做強鋼鐵主業，強化市場主體、法人主體和經營利潤中心地位的縮影。

　　優化調整后，安鋼進一步明晰集團職能定位，把管控重點放在戰略投資、資本運營、資源統籌、風險防控、干部管理上，減少事務性和具體業務管理，實現集團公司由管業務向管資本、管產業轉變。

　　下一步，安鋼將以集團總部搬遷為契機，建設更高平臺的研發、營銷、人才、金融與產業發展中心，統籌旗下河南的安陽、周口、信陽以及國外等四大鋼鐵生產基地協同發展，帶動鑄管、鋼構、物流、信息化、文旅康養等產業多地生根，打造“一中心、四基地、多產業”的集團發展大格局。

　　聚焦市場化改革，重塑管理生態

　　習近平總書記在黨的十八屆三中全會上指出，要積極發展混合所有制經濟，并強調國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現形式，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力。

　　國企改革，改到深處是產權。安鋼以混合所有制改革為突破口，進一步釋放企業活力。

　　安鋼多渠道引入社會資本，積極探索不同形式的混改路徑，堅持宜混則混、應混盡混。其中，安淇公司作為河南省首批、安鋼首家國有資本、民營資本、員工持股共存的混合所有制經濟體，成為河南省混合所有制改革的范本。一是擴大對外合作。安鋼先后完成舞陽礦業砂石骨料加工、附企公司資源利用等股權投資項目。二是理順產權關系。安鋼穩步推進安淇農業、締拓農業、生活服務等公司的資產整合，實現了國有資產的保值增值。三是探索混合所有制改革新形式。安鋼與河南中發合資成立中締公司，發展文旅康養產業，由控股變參股。截至今年6月底，在安鋼30多家控股子公司中，股權多元化及混合所有制企業達26家，占比達68%。安鋼發展的產業也從單純的鋼鐵產品生產擴展到了裝備制造、綠色環保、水處理、物流、信息化、文旅康養等相關領域，企業發展活力更強勁。

　　與此同時，隨著新一輪國企改革的推進，安鋼從形式到內容，全方位開展專項治理。形式上，安鋼規范機構名稱和職務稱謂，全面取消部長、處長、科長等帶有行政色彩的職務名稱設置，中層管理人員實行聘任制、任期制，推行綜合主管制、經理制，建立市場化的職級體系。內容上，安鋼加大授權放權力度，量身定制開出“放權事項清單”，將培訓權、招聘權、考核權等權利下放至各二級單位，重塑企業管理生態，實現了從“政府型管理、行政化運作”向“企業型管理、市場化運作”的轉變。

　　在新的管理生態下，安鋼管理層級控制在三級以內，其中集團總部管理部室由16個精簡為8個，集團公司管理人員比例降至5.74%；股份公司管理處室精簡為14個，生產廠整合為8個；取消5人以下科室，合并100人以下車間，近3年壓縮科室、車間150個；鋼鐵主業減至萬人以下。輕裝上陣的安鋼，發展步履更輕盈。

　　“去行政化”實質就是市場化。作為經過62年發展的“老牌”國企，安鋼鋼鐵主業下衍生了一大批非鋼產業。這些產業如何實現脫離鋼鐵主業血氧供應、完全市場化運作，一直是其改革的重頭戲。

　　進入7月份以來，安鋼加大對非鋼產業“推墻入海”的改革力度，在子公司法人單位之間、子分公司之間細化市場化關聯交易機制，完善集團層面制訂措施、中層執行制度，監管、監督部門負責處罰和追責的有效管理制度，讓包括鋼鐵主業在內的所有子分公司與外部市場主體站在同一起跑線上，同條件競爭，使子分公司徹底實現自主經營、規范化運作，倒逼子分公司在激烈的市場競爭中朝著高質量、高效益發展特色轉型。

　　創新三大機制，激發發展活力

　　三項制度改革事關企業職工的切身利益，事關企業高質量發展效果。

　　近年來，安鋼加大三項制度改革力度，建立起企業管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的靈活機制，充分為廣大干部職工提供干事創業、施展才能的舞臺，成為安鋼持續釋放創新活力的制勝關鍵。

　　一是打破中層管理人員“終身制”。安鋼突出業績導向和“一大三主動”（即大局意識，主動創新、主動作為、主動擔當）標準，實行公開選聘、競爭上崗、年度考核和末位淘汰制，今年初以來有18名中層人員經綜合考核后退出管理崗位，其中2019年考核淘汰、這次重新提拔重用4人，干部“能上能下、能下能上”的“鯰魚效應”進一步被激發。同時，安鋼還加大對年輕干部的選拔力度，選拔40歲以下干部20人；大力推進二級單位中層干部競聘上崗，截至日前，已有多家二級單位實現管理人員全員競聘。

　　二是打破收入“大鍋飯”。2019年，安鋼創新績效考核體系，實施單位所得工資總額與效益貢獻掛鉤、與所在板塊完成情況掛鉤、與集團公司總體效益掛鉤的薪酬體系，設立特殊貢獻獎。安鋼還強化薪酬激勵，將收入與績效掛鉤浮動，特別是在銷售公司，優化營銷人員薪酬結構，以效益第一為原則，更加注重火車運輸比例、高效產品比重等綜合指標，獎金差距拉開近十幾倍，真正實現了“多干多得、少干少得、不干不得”。

　　三是打破人才“入口窄”。近2年，安鋼充分適應人才“市場化”，加大職業經理人選聘力度，打造一支充滿活力的專業化、高素質人才管理隊伍。《安鋼集團“十四五”人力資源規劃》《安鋼集團關于提高部分專業人才薪酬及福利待遇的規定》等人才政策，針對專業對口學生有提高基本工資、建立學生津貼等一系列優厚待遇。這些政策出臺后，安鋼僅在2020年就收到超2000份簡歷，最終招聘大學生186人。

　　2019年3月28日，安鋼以百萬元年薪面向全國公開選聘的1名集團高級經營管理者到崗任職。他的脫穎而出不是個例。今年初，安鋼面向社會公開招聘多名冶煉、軋鋼等高層次人才；近日，安鋼又面向社會公開招聘10位職業經理人，用工思路越來越寬，三項制度改革成為安鋼轉型發展新常態。