本報通訊員 高洋洋
11月13日，筆者聯系到鞍鋼工程技術公司職工于豐浩的時候，他正在本鋼板材中水回用項目現場忙碌著，組織熱負荷試車工作。這是該公司水務科技事業部從能源環保事業部獨立出來后，承擔的4個本鋼水處理項目之一。作為水務科技事業部契約化負責人，同時也是這4個項目的項目經理，于豐浩每天都和同事們為事業部的專業技術提升和市場開發工作忙得不可開交。
他告訴筆者，原來的給排水專業只是一個公輔配套專業，實施契約化改革后，水務科技事業部以“專業成就產業”的理念打開了水處理市場，職工的收入隨著項目效益增長而增長，企業給平臺、壓擔子，員工有干勁、有奔頭。
改革是破解國企發展困局的關鍵一招。面對復雜的生存發展形勢，該公司積極深化改革，主動謀求可持續發展，始終以“位列冶金設計院第一梯隊”為目標，創新驅動、精準發力，學習朝陽鋼鐵改革經驗，深入推進三項制度改革，打破僵硬的人力資源機制，形成“干得好名利雙收，干不好降級退崗”的獎懲機制，解決了老企業創新發展動力不足等頑疾，激發了企業活力。
實施“3個100%”，打破干部“下”的壁壘
要想實現“干部能上能下”，關鍵是解決“能下”的問題。2019年8月19日，鞍鋼工程技術公司“75后”C級干部王寅虎再一次簽訂了契約化承包責任書，成為安全環保工程管理部契約化負責人。2年前，他通過公開競聘，成為該公司首個去行政化、實行契約化試點的電氣工程事業部契約化負責人。通過2年來的經營，電氣工程事業部各項指標大幅提升。這一次的新崗位聘任是壓力，也是動力，王寅虎決定再一次挑戰新崗位、迎接新任務。
為激發管理團隊活力，加強干部隊伍建設，該公司打破“鐵交椅”，堅持做到干部上崗實施100%招聘、事業部和專業室實現100%契約化、未完成契約最低限度的100%退出，通過實施“3個100%”，真正實現干部聘用由“上去容易下來難”向“誰行讓誰干”轉變。
2015年，該公司率先實行契約化改革，將21個基層單位改造為7個事業部，干部崗位全部采取公開招聘。通過競聘，原主任層級的21人有13人成功到事業部層面任職，100%簽訂契約化承包責任書。2017年以來，該公司通過實行契約化考核，累計調整21名D級、E級干部，67名B級、C級干部，共計調整137人次。通過3年兩輪次的系統調整，5名B級、C級干部破格到D級、E級事業部負責人崗位任職（職位逐級升高）。
該公司還在鞍鋼化學科技分公司、環境科技事業部、水務科技事業部積極探索職業經理人制度，建設“承包經營+風險抵押”試點；實施設計師職級動態調整機制，打破“論資排輩”的傳統思維，建立并持續完善以“能力+業績”為核心要素的人才評價體系，形成“核心骨干+支撐力量+基礎力量”的“寶塔型”人才梯隊。
2020年，該公司實行機構改革，為機關“做減法”，整合相近職能部門、崗位業務，使得機關部門由7個減少到4個，機關人員由59名減少到42名，打造出一支精干高效的機關隊伍。同時，該公司在基層“做加法”，事業部由7個裂變增加到10個，加速踐行“專業成就產業”理念，有效構建了一支符合新時期干部標準、充滿活力、結構合理的管理和技術骨干隊伍。通過改革，該公司把真正想干事、能干事、干成事的人選拔到了重要崗位。
打造人員集散地，拆除職工“出”的藩籬
“反正是團隊一起干，差不多就行了。”
“干得好機會多，待遇也高，干不好就得被淘汰，不努力怎么行？”
兩種思想狀態的天壤之別源自于鞍鋼工程技術公司實施的“能進能出”管理機制。在人才引進上，該公司創新建立了應屆大學畢業生差異化薪酬政策，規定“雙一流”排名前20院校與其余“雙一流”院校待遇不一樣，“雙一流”院校與非“雙一流”院校待遇不一樣，以機制吸引優秀人才。同時，該公司通過市場化選聘引進成熟人才，補齊專業短板。
此外，該公司還成立了人力資源服務中心，成為公司內部各單位退出人員的集散地，并建立配套的培訓、管理、轉崗、退出等相關制度，全面優化人力資源配置。該公司對難以勝任崗位工作的技術人員進行轉崗培訓，當內部單位的安全、質量、施工、監理等崗位缺員時，優先從人力資源服務中心選人補充，把轉崗人員的存量轉化為創效增量，實現員工有出路、企業有效益。截至目前，已有15人通過人力資源服務中心進行了轉崗培訓。
該公司改變過去單一的固定用工模式，采用合同制、勞務派遣制、專家顧問制等多種形式，真正形成了企業人才市場化流動機制。
建立價值型激勵體系，打破薪酬“大鍋飯”
在薪酬管理上，鞍鋼工程技術公司改變以往的維穩型激勵思維，建立以價值導向、動態變化為特征的價值型激勵體系，職工薪酬分配轉變為“干得好、待遇優”。
該公司創新分配模式，構建事業部“兩突出”KPI評價體系（突出當期利潤貢獻和合同簽約貢獻），引導事業部在經營活動中向市場化、高效化、長效化轉變；構建“二維度、四要素”薪酬分配激勵機制（“二維度”指基本崗薪+浮動獎勵，“四要素”指能級評價、勞動績效評價、創新創效評價、同利共享評價），改變以往以產值作為單一績效分配評價要素的局面，向有突出貢獻的職工傾斜。通過推行基于利潤貢獻的市場化薪酬分配制度，該公司充分激發了職工干事創業的活力。
經過調整，薪酬分配模型固浮比（固定工資與浮動工資之比）由最初的40∶60，逐漸拉大到25∶75，充分凸顯出績效貢獻的價值。今年初以來，該公司事業部契約化負責人月薪最大差距達到2.7倍，職工收入最大差距達到9.4倍，績效優的事業部普通職工收入可以超過績效差的事業部契約化負責人。
該公司負責人表示：“改革就是賦能，改革就是激活，鞍鋼工程技術公司要用好改革這關鍵一招，破解發展中的深層次問題。”下一步，該公司將在三項制度改革上繼續發力，人力資源管理將向人才經營管理轉變，闖出一條具有科技型企業特色的高質量發展之路。
《中國冶金報》（2020年11月18日 08版八版）
