本報通訊員 高洋洋
“工作了半輩子，真是做夢也沒有想到自己的工資在這1年的時間里竟然翻了一番！”在鞍鋼眾元產業冶金資源再生利用分公司運輸作業區工作的李濤感嘆道。李濤的收入之所以能“翻一番”，得益于這家公司大力推進的三項制度改革。該公司通過實施契約化管理、推行“授權+同利”機制，充分激發了干部職工們干事創業的主動性和積極性，進一步增強了企業活力。
今年前10個月，該公司超額完成預算指標，營業收入和利潤同比均有較大漲幅，實現了“雙超越”，達到歷史同期最好水平。此外，該公司一線職工收入也得到了進一步地提高，職工成為改革的真正受益者，職工的獲得感、幸福感明顯增強。
讓“扛指標”變為“要指標”
為壓縮管理鏈條，提高管控運營效率，2017年12月份，鞍鋼實業冶金材料事業部和鞍鋼實業綜合利用公司合并，成立了鞍鋼眾元產業冶金資源再生利用分公司。由于經歷了多次改革合并，該公司業務具有多元且獨立的特點。為此，該公司深入學習鞍鋼集團和鞍鋼眾元產業兩級公司的改革政策，持續探索改革方向和路徑，最終確定了以解決自身實際問題為方向的改革原則。
為了充分激發企業創造活力，該公司劃小改革單元，打造微觀市場主體，將年度考核指標分解落實到各作業區，并于今年初與各作業區簽訂了2021年度績效考核責任書；把強化全員崗位績效管理作為三項制度改革的突破口，制訂了《作業區專項績效考核與薪酬分配方案》，堅持“能決定什么、控制什么，就考核什么”的原則，明確了26項考核項目，并規定各作業區的工資總額與當期產量、成本掛鉤，產量越高，成本控制得越好，獲得的工資就越多。
該公司三項制度改革相關負責人說：“我們創新指標申領方式，由以往公司硬性下派的方式改為各作業區主動向公司要指標的方式，并將作業區主動申領的當期應完成產量、成本等指標公開張榜，實現了各作業區由過去被動‘扛指標’到如今主動‘要指標’的轉變，極大地激發了基層活力。”該公司材料作業區KR生產線長佟偉看到其他生產線都在實施績效考核，并且獲得了實實在在的收益，便主動找到領導為其所屬的生產線申請實施全員績效考核。經過半年的實踐，由佟偉負責的KR生產線JD增碳劑產量和脫硫劑產量同比均有大幅增長，達到歷史最好水平，班組職工平均收入也同比增長了16%。
讓“聽得見炮聲的人”有更大決策權
該公司堅持把該放的權放到位，把該管的事管到位。根據各作業區在生產鏈條上的功能定位，該公司賦予各作業區班組長任用、薪酬分配、生產班制設置、采購建議、產品外銷銷售等權力。機關職能部門實現了從“掌柜”向“伙計”的轉變，對要指標的作業區既耐心熱情地指導，又保證對其剛性監管、周到服務，確保實現精準授權、規范行權。
此外，各作業區將“組閣權”下放至各基層班組，各班組長通過崗位職工的實際考核結果，對崗位職工進行評價，對于生產效率高的職工，班組長向作業區提名，申請調配到技術要求高、收入高的崗位；對于工作效率低、團隊意識差的職工，由班組長向作業區提出建議進行調崗，保證基層班組的高戰斗力、凝聚力。
據了解，該公司材料作業區包芯線班組積極抓住今年初以來鞍山鋼鐵生產勢頭強勁的有利時機，實現了連續超產。為了保持良好的生產態勢，該班組將其中一名不適應快節奏生產的職工由原操作崗位調配到送料班，同時從維修崗位調來兩名年輕職工學習機臺操作，其中一名年輕職工目前已經成為主機手，大大提高了班組整體勞動效率。
由“大鍋飯”變為“責任田”
該公司充分落實同利機制，按照“誰管人、誰考核、誰分配”的原則，將薪酬分配權下放。各班組長對一線職工實施分類兌現績效工資，績效兌現“明碼標價”。各班組之間實施包括安全、產量、質量、設備總體業績貢獻等指標在內的“賽馬機制”，確保班組收入和作業區整體效益、效率的全過程聯動。
李濤負責向鞍鋼股份煉鋼總廠運輸脫硫劑。據他介紹，過去由于全天候保產作業采取兩班輪流制，運輸部配備2名司機，每名司機的工作量并不飽滿，兩個人還會互相比較工作量，誰也不愿意多跑多干，遇到難題更是互相推諉，嚴重影響工作效率。實施三項制度改革后，李濤主動請纓，一個人負責整個班組的罐車運輸。為了提高工作效率，他仔細琢磨每一步操作工序、每一條運輸線路，很快就摸索出了許多小竅門，可以高效完成保供工作。一個人頂兩個人，工作量增加，收入也隨之提高了。“工資能翻番，再累也有干勁。現在我的想法就是把活兒干好，不讓廠里操心。”李濤表示。
從以前干好干壞一個樣的“大鍋飯”變成了如今的多勞多得“責任田”，“拉車扛活的人”的工作勁頭更足了，對企業的認同感也不斷增強。
如今，在該公司，無論是班組長、生產骨干，還是普通職工，都緊緊圍繞著生產經營轉，人員輪崗替換，設備“歇人不歇馬”，形成了積極向上、奮勇爭先的工作氛圍。職工們高興地說：“現在是干得舒心、掙得明白！”
《中國冶金報》（2021年11月10日 08版八版）
