本報通訊員 龐靜 陳世宇 李尚倫 孫政依 譚瑞
今年初以來，首鋼通鋼運輸公司瞄準機制改革、基礎管理、隊伍建設、文化培育等事項，完成了階段性生產經營目標任務。
今年前9個月，該公司噸鋼物流費比計劃降低13.67元；對外創收完成670.13萬元；總運量完成1590萬噸，同比增加5.48%；總周轉量完成7623萬噸公里，同比增加7.35%；總成本達到6071萬元，同比降低4.08%。
市場化改革增添動力
面對復雜的市場形勢，作為首鋼通鋼內部市場化改革試點單位之一的首鋼通鋼運輸公司，于今年4月1日起打響了一場以承包經營為前提、以費用為基點、以創收為重點的內部市場化經營管理戰役。
該公司將運輸任務及檢修工時量化，實現作業內容貨幣化管理，組建了核算室，實現作業區獨立核算；各項生產經營指標進一步細化，并分解到作業區、班組和個人；每個指標都與職工獎金掛鉤，讓職工既是操作者也是經營者。該公司為22個班組制作了個人業績公示板，每天交班前進行數據更新，做到職工工時、臺時、作業量、指標完成情況一目了然。該公司機務段將機車臺日產量及機車綜合能耗作為主要指標，分解到4個班組，作為績效考核的主要內容。該公司車務段在工時定額、運量統計、運費結算管理等方面注重“細”字、突出“精”字。該公司維檢作業區嚴控班組材料費用，實行日清日結，材料員制作詳細的材料臺賬及領料單等單據，確保材料費用穩定受控。9月份，該公司鐵前作業區裝載機駕駛員效益工資最大差額為2875元，挖掘機駕駛員效益工資最大差額為2223元，自卸車駕駛員效益工資最大差額為1501元。
自推行市場化管理以來，該公司將“多省多得”的理念扎根在職工心中。各作業區、班組、崗位、職工“向誰服務就向誰要錢”的契約化關系凸顯，職工收入不再由公司核定，而是由內部市場化管理結果來確定。該公司維檢作業區核算員金海粉對筆者說：“自推行市場化管理以來，大家逐漸認識到成本就是工資，浪費成本就等于浪費工資，在工作中大家都能自覺做到回收利用，使得材料回收率、復用率大幅提高。”
同時，該公司將創新創效作為推進市場化管理的有力支點，充分挖掘和搭建對外創收平臺，將市場化考核理念向作業區、班組和崗位延伸。該公司在7個作業區推行了創效經營承包考核機制，在工資核算中突出運量、消耗定額、檢修工時、作業臺時、安全保障等考核因素，按降費額、創效額及節省的外包費百分比核算團隊績效工資。該公司鋼軋作業區、維檢作業區、加油站逐步開展對外創收業務，實現了職工收入與企業效益的同步增長。
一次大修彰顯精神
首鋼通鋼冶金區鐵路全長56公里，承擔著首鋼通鋼進廠原燃料68%和產品輸出91%的總運量。其中，焦化站區鐵路線路從2005年建成至今已使用15年，早已到了大修年限，鐵路器材老化失效等問題較為嚴重。特別是一到冬季，線路凍害嚴重，影響作業效率。
為此，首鋼通鋼運輸公司制訂了冶金區鐵路線路2年大修整治規劃。規劃落地之時，恰逢首鋼通鋼噸鋼降本300元攻堅戰正酣之時。圍繞規劃目標和噸鋼降本任務，該公司多次與鐵路部門協商談判，于9月初達成協議，最終取得了東通化站交接線大修工程項目權。至此，以提升區域鐵路線路技術狀態和運輸效能的一場大修在首鋼通鋼運輸公司全面展開。
為高質量完成本次大修，該公司成立了專項工作小組，在大修各階段、各環節推行“三定四包”制度（排查工作定線、定人、定責，整治工作包線路、包區段、包進度、包質量），把責任落實到位。
在這次大修中，該公司將降本增效理念貫穿始終，圍繞材料費、人工費、機械費等方面進行降耗。為此，該公司購進能夠滿足要求的舊混凝土枕；將更換下來的鋼軌的工作邊與非工作邊調換，節約材料成本；對技改拆下來的道岔重新進行配置，節省了數十萬元的成本費用。
9月19日11時，隨著最后一根螺栓校緊，東站十一道線路升級改造任務提前2天半完成任務。該公司在本次大修中完成混凝土枕更換2866根、木枕更換1129根、鋼軌更換1708米、螺栓更換563套、軌距拉桿更換346根，整治道岔112組、鐵道線路21.5公里。
推進TPM管理享紅利
“依托‘星級’班組建設和班組‘家文化’建設，進一步激發了班組內生動力。內燃機車作業率由原來的65%提高到78%；機車臺日產量提高18%；班運用作業機車由原來的8臺縮減到6臺，每年可節約機車消耗費用約64萬元；涌現出一大批‘紅旗班組’和‘工人先鋒號’。這就是推進TPM（全員生產維修）管理帶來的紅利。”首鋼通鋼運輸公司黨委副書記、副經理路如軍告訴筆者。
內燃機車、鐵道線路、行車信號、挖掘機、裝載機、自卸車……這些都是該公司保障冶金區各主線單位生產穩順的主要工具和設備。由于設備老化及作業環境對設備運行產生影響，設備故障率偏高。為此，該公司通過實施TPM管理，激發職工全員參與的積極性，提升職工自主保養和維護設備的能動性。
近2年來，該公司TPM管理活動小組研究成果層出不窮。每到冬季，內燃機車總風缸排水閥因裝在車體外部，經常發生凍結，無法及時排出管路內的積水和油污，造成制動系統管路凍結，危及行車安全。為此，該公司TPM管理活動小組成員積極尋找解決辦法，在主操縱臺上設立開關與機車電源連接，并在排水閥上纏繞硅膠碳纖維加熱絲，外部加裝保溫材料，使排水閥外溫始終保持在70攝氏度左右，有效避免了凍結故障的發生。截至目前，該公司TPM管理第一階段已全面通過驗收，共發布工作亮點437項，先后多次獲得首鋼通鋼亮點一等獎、首鋼通鋼TPM管理活動“金牛獎”、首鋼通鋼TPM管理活動“笑臉”獎勵等。
同時，該公司按照“星級班組”建設標準及班組“家文化”建設工作要求，制訂內部“星級”班組競賽方案和班組建設考核表，對22個班組每月進行“星級”評定。該公司完善各項班組軟硬件基礎工作，積極為班組成員營造和諧溫馨的工作環境。此外，該公司集思廣益創辦班組“7小文化”（小報夾、小書柜、小藥箱、小板報、小課堂、小寄語、小照片）；開展百日安全行車競賽活動，讓班組成員輪流擔當安全值日員，從檢查勞動保護用品佩戴、操作規范等方面入手，筑牢安全管理堤壩。
創新創效提士氣
“基層職工最了解生產實際，常常有很多創新點，公司要為他們搭建創新的平臺，激發他們創新的熱情。”首鋼通鋼運輸公司設備管理室負責人李云飛向筆者介紹。
近年來，該公司積極培育職工創新工作室。已建成的葛振朋創新工作室和張洪君創新工作室發揮各自專業優勢，緊緊圍繞設備檢修中的難題開展技術攻關。
給挖掘機加裝液壓油過濾裝置污盾就是葛振朋創新工作室取得的成果之一。“由于冶金區作業環境的特點，挖掘機液壓油中會產生許多細微的顆粒雜質，不僅會使液壓油變黑，還會堵塞液壓閥閥孔，造成液壓閥動作卡滯、伺服閥失靈等問題。而挖掘機每周期更換液壓油產生的費用大概在5000元左右。為此，我們緊緊抓住這個增效點進行立項攻關。”葛振朋介紹說。
“考慮到挖掘機液壓系統對液壓油的品質要求嚴格，經過多次試驗，我們在液壓油系統回油管路上加裝了一個液壓油過濾裝置——污盾。污盾與液壓油回油管路連接，可以起到過濾液壓油的作用。這一改造項目延長了液壓油使用周期，每年可節省液壓油更換費用9.2萬元。”葛振朋說道。
為不斷優化創新環境，該公司注重發揮工作室“傳幫帶”作用，及時收集職工提出的“接地氣”的合理化建議和小改小革。在葛振朋創新工作室、張洪君創新工作室的助推下，該公司基層職工自主創新意識明顯增強，創造熱情高漲。
截至目前，葛振朋創新工作室共完成技術創新項目22項。其中，鐵路吊車改造項目解決了鐵路線路檢修難的問題，節約資金170余萬元；自制小型挖掘機松渣器，解決了煉鋼渣池清渣難的問題，每年可節省挖掘機斗齒消耗費用23萬元；通過修舊利廢，使報廢備件可用率達到65%以上，完成修舊利廢74項，節約費用28萬元。張洪君創新工作室從培養技術骨干、提升機車檢修質量出發，完成技術創新10項、修舊利廢50項，節約費用22.5萬元。
《中國冶金報》（2020年11月04日 08版八版）
