本報通訊員 韓爽爽
2022年是國企改革三年行動的收官之年，如何將黨中央、國務(wù)院和鞍鋼集團改革決策部署落地落實？如何破除制約高質(zhì)量發(fā)展的瓶頸問題？鞍鋼集團本鋼集團有限公司交出了一份沉甸甸的答卷。
公開招聘、競爭上崗、崗位績效考核等市場化用工制度普遍推行，領(lǐng)導(dǎo)人員聘用合同和經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書簽訂率達100%；45周歲及以下的干部占比為27.7%，430人因末等調(diào)整和不勝任退出管理崗位；在鋼材價格下滑等因素的影響下，全員勞動生產(chǎn)率較去年提升8.24%……自鞍本重組以來，本鋼緊緊抓住三項制度改革這一“牛鼻子”，明確改革目標(biāo)任務(wù)，把改革重點放到解決實際問題上，不斷釋放制度紅利、激發(fā)發(fā)展動力，推動三項制度改革在更大范圍、更深層次破冰破局。
搬走“鐵交椅”，換成“活板凳”
本鋼推動“機構(gòu)能增能減、管理人員能上能下、員工能進能出、收入能多能少”的常態(tài)化、強化“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”機制，把三項制度改革作為重點來攻堅，全面激活人力資源。
促進改革釋放紅利，充分激發(fā)人的活力。在三項制度改革中，本鋼以崗位為基礎(chǔ)，暢通管理人員上下、年輕干部上崗的渠道，打通管理、采銷、研發(fā)、工程等8類崗位的晉升途徑，并結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際，對業(yè)務(wù)機構(gòu)進行整合精簡，各級管理機構(gòu)數(shù)量壓減23%，大幅壓減編制定員……一系列圍繞“位子”的改革使本鋼的機構(gòu)更加精干高效，也打破了國企員工“當(dāng)不了領(lǐng)導(dǎo)就沒有出路”的職業(yè)瓶頸。
本鋼以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，強化契約精神，推行“揭榜掛帥，帶指標(biāo)上崗”，對競爭上崗的領(lǐng)導(dǎo)人員嚴格執(zhí)行聘用合同和經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書簽訂程序，目前，下屬76家單位的管理者“雙書”（干部聘用合同書、經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書）簽訂工作已全部完成。同時，本鋼著眼企業(yè)長遠發(fā)展，著重培養(yǎng)年輕干部，制訂了年輕干部培養(yǎng)使用計劃，力爭到2022年底，三級、四級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員中年輕干部占比達到16%以上。
在此次改革中，本鋼建設(shè)公司以問題為導(dǎo)向，全面壓減機構(gòu)與編制，壓減機構(gòu)比例達到12.5%，管理業(yè)務(wù)技術(shù)崗位壓減了46.61%，其中副處級以上領(lǐng)導(dǎo)干部由31人減至23人，并率先取消行政級別，實行無職級任用方式，只設(shè)定崗位、履職指標(biāo)及薪酬。今年上半年，該公司全員勞動生產(chǎn)率比去年同期提高87%，人工成本利潤率比上年同期增長41.6%。
一系列大刀闊斧的改革，推動了本鋼從“身份管理”向市場化“崗位管理”、從“看級別”到“看貢獻”的根本轉(zhuǎn)變。“對人才的選用不再局限于職稱、學(xué)歷、工齡等標(biāo)準(zhǔn)，而是突出對能力和業(yè)績的考察。”本鋼人力資源管理部門工作人員這樣說，“人的能力素質(zhì)和工作積極性的提高，有效促進了企業(yè)管理水平的大幅提升。”
打破“大鍋飯”，剔除“慵懶散”
在三項制度改革過程中，市場化用工改革是難度最大的一項工作，既要打破“大鍋飯”實現(xiàn)“能者上、庸者下、劣者汰”，又要維護職工權(quán)益。為此，本鋼通過引入競爭機制、強化合同管理、設(shè)定退出政策、完善安置渠道等舉措，激發(fā)基層活力，強化勞動關(guān)系清理整頓工作。
“不養(yǎng)閑人，不養(yǎng)懶人，不養(yǎng)享受型的人，不養(yǎng)能力差的人。”本鋼以效率倒逼崗位優(yōu)化，通過競聘決定用工，以“賽馬”機制讓能力強的職工脫穎而出。
在本鋼板材能源管控中心，點檢崗位競聘采取理論考試與模擬實操面試相結(jié)合的方式，報名人數(shù)達到157人，成功競聘上崗人員達到132人，落聘率為16%。該中心職工叢占柱多年從事技術(shù)工作，在此次競聘中成功走上了加壓作業(yè)區(qū)作業(yè)長崗位。自任職以來，他發(fā)揮自身所長，帶領(lǐng)作業(yè)區(qū)職工解決了多項技術(shù)難題，使該作業(yè)區(qū)各項指標(biāo)名列中心前茅。他表示：“三項制度改革給我提供了機會和平臺，讓我看到只要努力干，就能沖到前面。”
在給“有為”者搭建“賽道”的同時，本鋼還強化勞動合同履行管理，逐級壓實責(zé)任，建立逐級追責(zé)與舉報獎勵機制。截至目前，本鋼已清理300余名不符合要求的人員。
為讓落聘者有出路，本鋼以穩(wěn)定為前提，發(fā)揮各級賦能中心“蓄水池”作用，按管理口徑建立了三級共44個人才賦能中心，依托賦能中心搭建多種流轉(zhuǎn)渠道，為職工提供辦理退出政策、共享用工、勞務(wù)置換等多種服務(wù)。同時，本鋼各級賦能中心結(jié)合實際制訂培訓(xùn)計劃，有針對性地對落聘職工進行黨建、企業(yè)文化知識、重要文件宣傳貫徹解讀、生產(chǎn)工藝技術(shù)、安全管理、設(shè)備檢修維護等培訓(xùn)，考試合格后可再次參與新崗位競聘，促進職工合理流動，實現(xiàn)職工“二次上崗”。
改變“鐵工資”，實行“活績效”
在三項制度改革中，分配制度的變革所波及的范圍最為廣泛，直接關(guān)系到每名職工的切身利益，為實現(xiàn)“收入能多能少”，本鋼堅持“授權(quán)+同利”，堅持業(yè)績貢獻導(dǎo)向，推進考核分配權(quán)層層落實，逐步實現(xiàn)業(yè)績提升增薪、貢獻提升獲利，徹底打破“鐵工資”的舊機制。
在改革中，板材公司、北營公司、礦業(yè)公司、本鋼維檢中心等單位對夜班津貼進行了調(diào)整，每月增加夜班津貼390余萬元。同時，按照“完成一家、實施一家”的原則，本鋼各職能部門、單位完成競聘后即開始實施薪酬體系套改，使職工切實享受到企業(yè)改革紅利。
在三項制度改革前，北營煉鐵總廠球團作業(yè)區(qū)一直被績效指標(biāo)設(shè)計不合理、崗位收入差距不明顯等問題困擾；在三項制度改革中，該作業(yè)區(qū)積極探索創(chuàng)新，探索適合自身特點的績效管理模式，推行全員百分制績效改革，激發(fā)了職工活力。與去年同期相比，該作業(yè)區(qū)人均月績效獎從650元提高到950元，球團礦產(chǎn)量、電單耗、焦?fàn)t煤氣單耗、高爐煤氣單耗等生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)均實現(xiàn)顯著提升。
在三項制度改革中，本鋼礦業(yè)歪頭山礦汽車作業(yè)區(qū)專門成立考評小組，加大量化考核力度。例如，對大車司機獎金嚴格按噸公里單價核算，修理工獎金按工時單價核算，職工完成當(dāng)班工作任務(wù)即可計算個人當(dāng)天獎金，讓職工算得清楚、干得明白；制訂精準(zhǔn)激勵制度，設(shè)置內(nèi)部“摘牌獎勵”，備品備件修復(fù)保出車率、班組產(chǎn)量工時、機臺柴油單耗前3名的職工可獲得專項激勵。
隨著全員績效考核覆蓋不斷推進，職工考核結(jié)果與收入分配緊密掛鉤，“干多干少沒差別，干好干壞一個樣”已經(jīng)成為歷史。今年上半年，本鋼職工人均工資較上年同期增加1.64%，職工浮動工資差異化系數(shù)達1.5倍。
《中國冶金報》（2022年08月30日 06版六版）
